(укр) Вікторе Миколайовичу, в цьому році ZAMMLER виповнилося 10 років. За цей час Вам вдалося вивести українську компанію на міжнародний ринок і відкрити представництва в інших країнах. Що, на Ваш погляд, сприяло успішному зростанню? – Поганий той солдат, який не хоче стати генералом. Так само кожен бізнесмен на старті мріє з локальної компанії побудувати транснаціональну. Чи вірили ми в 2007 році, коли була заснована «ЗАММЛЕР УКРАЇНА», що з часом увійдемо в топ-5 логістичних операторів країни і відкриємо представництва на зарубіжних ринках? Скоріш за все ні. З моменту заснування ми відразу прописали стратегію розвитку до 2015 року. Зрозуміло, що більш-менш прогнозованими були один-два роки, а далі – політ фантазії. Коли ж у 2013 році нам на очі потрапив файл зі стратегією, виявилося, що ми на 80% виконали план. А починали ми як невелика логістична компанія з десяти чоловік. Через два місяці після старту був підписаний великий договір з Procter & Gamble. Той факт, що свою логістику нам довірила компанія зі світовим ім’ям, послужив хорошим стимулом для нарощування клієнтської бази. Тому можна сказати, що нам пощастило. Я вважаю, що везіння в бізнесі – ключовий фактор успіху. Дуже важливо опинитися в потрібний час в потрібному місці. І ще бути трохи нахабним, без цього нікуди. Потрібно мати сміливість заявити про себе на ринку і не боятися, що чиясь пропозиція буде більш конкурентоспроможною. Якщо клієнт відчуває, що ти відкритий і щиро готовий вирішити для нього найскладніше завдання, тоді все вийде.
– На етапі становлення компанії, що давалося складніше всього? – Перш за все, складно було довести, що український провайдер вміє працювати за європейськими принципами і стандартами. Адже до сих пір ринок логістичних послуг України поділений на міжнародні та українські компанії. І останні роблять свою роботу не гірше, часто – навіть краще. Наприклад, логістичний оператор, керівництво якого базується в Україні, може оперативно реагувати на запити клієнтів, приймаючи рішення моментально – за годину або максимум день. Європейським же компаніям необхідно кожен крок узгоджувати з хед-офісом, а це – час клієнта. Тому великою перевагою українських операторів є гнучкість в прийнятті рішень. У той же час європейським компаніям хед-офіс може надати фінансову допомогу. За нами ж ніхто не стоїть. Це і було другим важким моментом – відсутність інвестування. І третя складність – це формування команди. Кадри вирішують все. За 10 років роботи компанії хтось пішов, хтось прийшов, а хтось працює з самого початку і по сьогоднішній день. Звичайно, шкодую про те, що пішли деякі співробітники, але завжди радий новому члену нашої команди, який готовий працювати і розвиватися разом з нами.
– Вам довелося розвивати зовсім молодий бізнес в непростий період, напередодні кризи 2008 року. Чи вдавалися до антикризового управління, і про що саме йшлося? – Коли вибухнула криза, «ЗАММЛЕР УКРАЇНА» виповнився рік. Бізнес жив на ті гроші, які заробляв. Зрозуміло, про притягнення антикризових менеджерів з боку не було й мови. Тому ми самі стали такими менеджерами для своєї компанії. Ми своїми силами утримували компанію на плаву. Але, щоб йти далі, довелося міняти внутрішні процеси. Ми перейшли від річного планування бюджету до щомісячного. Фінансисти в онлайн-режимі щодня зводили витрати і доходи. Ми збиралися раз на місяць, оцінювали ситуацію і робили короткострокові прогнози. Зараз бюджет плануємо щоквартально. У будь-якому випадку, криза – це перевірка на міцність. І, в першу чергу, перевірка себе. Наскільки ти як управлінець можеш швидко реагувати на зміни і адаптуватися до нової кон’юнктури ринку, чи здатний в важкий час згуртувати команду і зробити її ще ефективнішою, чи вистачить досвіду тверезо оцінити свій бізнес з точки зору життєздатності системи і вчасно усунути слабкі ланки. Ми не просто пережили кризу, ми стали сильнішими.
В який момент розвитку компанії Ви зрозуміли, що варто розширюватися за межами країни? – Перший міжнародний офіс був відкритий в Китаї – Ningbo Zammler Trading Co LTD. Це було не просто спонтанне бажання освоювати Азію, а, скоріше, відповідь на потребу одного з наших клієнтів. Почалося все з того, що ми стали вибудовувати логістику для однієї української компанії, яка імпортувала великий обсяг товару з китайського ринку. Спочатку організовували просто перевезення, потім почали надавати митно-брокерські послуги. Згодом почали закривати частину питань безпосередньо в самому Китаї, так як власних ресурсів на цьому ринку у клієнта не було. У 2013 році було прийнято рішення відкривати представництво в Китаї і розвивати напрямок як окрему послугу. У 2014 році ми відкрили друге закордонне представництво – ZAMMLER POLSKA Sp.z o.o. (Польща). І не прогадали. До початку військових дій в країні дуже багато товарів закуповували саме в Китаї. Але з моменту замовлення товару в Китаї і до моменту його прибуття в Україну проходить три-чотири місяці. Тобто ти заплатив і чотири місяці чекаєш своє замовлення. Багато перейшли на закупівлю товарів в Європі. На даний момент представництво в Польщі окупається, а ось Китай поки залишається дотаційним.
– У яких напрямках і на яких ринках ZAMMLER планує розвиватися в найближчій перспективі? – Плануємо відкрити офіс в США. Ринок колосальний і на ньому працювати легше, ніж, наприклад, в Китаї. Це стане серйозним кроком у розвитку послуги фулфілмент – логістики для інтернет-магазинів. Так як зараз для доставки товару кінцевому споживачеві ми залучаємо кур’єрські послуги, думаємо над створенням власної поштової служби.
– Як міжнародний досвід вплинув на роботу компанії в Україні? Що змінилося в поглядах і підходах? – Нічого не змінилось. Співпрацюючи вже на старті з бізнесами міжнародного рівня, ми спочатку вибудовували системну організацію з європейськими стандартами. Незважаючи на те, що для наших клієнтів логістика – це бек-офіс, ми повинні розвиватися разом з ними і рухатися в одному напрямку. Тільки таким чином можна стати надійним партнером і бути здатним вчасно запропонувати ефективне рішення. На момент відкриття офісу в Польщі ми чітко знали правила гри на європейському ринку.
– А якщо повернутися на десять років назад? Чи відбулися зміни в тактиці ведення бізнесу, управління процесами, взаємодії з партнерами? – Глобально система не змінилася. Змінився тільки підхід до співпраці. Сьогодні клієнт став більш вимогливий і хоче отримувати не просто стандартні якісні послуги, а допомогу у вирішенні проблемних моментів. Зараз партнерство полягає в тому, що ми повністю інтегровані в бізнес клієнта, розробляємо індивідуальні пропозиції по доставці вантажу, підказуємо, як і де заощадити, допомагаємо знайти нові ринки збуту. Якщо говорити про внутрішні процеси, то зараз ми йдемо від багатофункціональності та переходимо до того, що кожен співробітник стає гострим, як лезо, і володіє глибокою експертизою тільки в своїй зоні відповідальності, не розпорошуючись на інший функціонал і, отже, не знижуючи ефективність і якість роботи.
– Як встигати тримати «руку на пульсі» – контролювати всі процеси і організовувати роботу міжнародної групи компаній? – Управлінець не повинен вникати в операційні процеси. Якщо ти будеш копатися у всіх деталях, то скоро втратиш бачення цілісної картини. Зрозуміло, необхідно завжди тримати «руку на пульсі», але важливо не перейти цю тонку грань. У своїй професійній діяльності я пройшов шлях від менеджера до керівника, тому дуже не люблю бюрократію і знаю, як вона заважає. У нас кожен керівник відділення – це міні-директор, який приймає рішення і завжди може прийти до мене безпосередньо. Ми спочатку вчимо співробітників самостійно оцінювати ситуацію і пропонувати вже готові рішення для обговорення.
– Наскільки важливо транслювати своє особисте бачення бізнесу і цінностей компанії її співробітникам? І як правильно це зробити? – Важливо пам’ятати, що риба гниє з голови. Керівник повинен бути прикладом для своїх співробітників, в словах і діях якого вони не будуть сумніватися. Іншого шляху немає. Хочеш побудувати системний бізнес, вимагай системності в першу чергу від себе самого. У будь-якій компанії є мікроклімат, в якому виживають ті, кому він підходить. Якщо людина готова розвиватися разом з нами, то йому не потрібно довго пояснювати про цілі компанії і її цінності. А якщо людина не влився в колектив і йому некомфортно в робочому середовищі, то як не старалися – швидше за все, такий співробітник рано чи пізно покине колектив.
– Назвіть топ-5 речей, які повинен знати кожен бізнесмен, який вирішив виходити на зарубіжний ринок. Перше – проаналізувати людський ресурс. Кадрове питання стоїть перед управлінцем завжди, але на нових для компанії ринках це відчувається трохи гостріше. Запускаючи бізнес в іншій країні, спочатку прозондуйте грунт на наявність необхідного вам персоналу. Друге – оцінити фінансові можливості. Після того, як ви прорахуєте всі витрати, можете сміливо помножити цю суму на три. Третє – вивчити кон’юнктуру ринку. Для зваженого прийняття рішення про вихід в той чи інший регіон ви повинні володіти інформацією про економічну ситуацію в країні, рівнем попиту і пропозиції і так далі. Не знаючи ринок, ви не зможете зробити цільову пропозицію. Четверте – ввести обов’язковий контроль. При масштабуванні бізнесу вкрай важливо позначити точки контролю, маркери для оцінки ефективності і призначити людей, які будуть здійснювати контроль на місцях. П’яте – бути готовим до виходу з бізнесу. Запускаючи проект, думайте відразу про те, як його згорнути, якщо щось піде не так. Головне – в разі невдачі зберегти обличчя і репутацію чесного партнера. І додам ще шостий пункт – не втрачати оптимізму. Світом керують романтики, які вірять в неможливе і в те, що в кінцевому підсумку все буде добре. Навіть у важкі часи важливо пам’ятати, що чорна смуга буває злітною, і не забувати про свою головну мету. Десять років тому важко вірилося, що ми зможемо досягти хоча б половини того, що є у нас зараз. Сьогодні ж я впевнений, що з кожним роком група компаній ZAMMLER ставатиме тільки сильнішою, амбітнішою і, звичайно, масштабнішою. БЛІЦ ОПИТУВАННЯ. Коротко про особисте: Ваша найхарактерніша риса? Ніколи не здаватися.
У чому Ваша сила? Працьовитість.
У чому ваша слабкість? Іноді – надмірна лояльність.
Про що шкодуєте? Що міг зробити більше, якщо свого часу було б достатньо ресурсів
. Чим пишаєтеся? Групою компаній ZAMMLER.
Якості, які найбільше цінуєте в людях? Порядність, відповідальність.
Чого ви навчаєте співробітників в першу чергу? Відкритості ведення бізнесу.
У кого вчитеся Ви? У конкурентів.
Ваше хоббі? Літаки (пілот), стрілянина, моя собака.
Якщо не логістика, то що? Логістика.
Принципи, якими керуєтеся в бізнесі і в житті? Доводити все до кінця.
熟悉